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変革を迫られる卸売機構経営能力強化に卸の活路かつて日本経済が高度成長を遂げた時代には、モノ不足を満たすための大量生産・大量販売という構図の中で、卸売業はメーカーのマス・マーケティングによる在庫調整機能を担ってきた。
川上に位置するメーカーが生産した商品をせき止めては、川下の小売業へと押し流すダム機能を果たしていたのである。 このような時代には、流通に介在するあらゆる企業はマネジメント能力がなくとも商品はさばけた。
とりわけ卸売業は、メーカーの販売代理機能に徹し、より川上へと近づくことに意義があったと言えよう。 有名ブランド商品を生産するメーカーの特約店（代理店）という立場を維持してさえいれば、黙っていても商品を流すことができたのである。
おう盛な需要に追われ、供給が間に合わないような時代に卸売業が担っていたものは、需要と供給の間の配給機能という“取り次ぎ的役割”にすぎなかった。 ある商品が小売店頭で売れ始めると、卸売業はそれらの商品に絞って大量に仕入れ、あらゆる形態の小売業に押し流していった。
そこには、企業としてのマネジメント能力やその体制があったとは言い難い。 モノ不足を補う画一的需要があったことから、卸売業は商品ブランドカ、宣伝効果の高い商品さえ仕入れておけば、おのずと川下に流れたわけである。

だが、その業績向上が卸売業自らの企業力、マネジメントカによると錯覚したことに問題があった。 実際は、メーカーの商品力や宣伝力が卸売業の業績拡大に大きく貢献していたと言っても過言ではない。
消費者のモノ不足を解消するために、川下に位置する多くの小売店に配荷する物流機能を必要とする時代背景があったからこそ、多数の卸売業が介在できたのである。 メーカーに頼らず自己の企業力、マネジメントカによって規模を拡大してきた卸売業はほんのひと握りと言えるだろう。
組織形態こそ企業のそれに近い図式となっているが、実態は“番頭はんと丁稚どん”のままという伝統型問屋が今なお多いと言わざるを得ない。 高度経済成長の波に乗り、企業が規模の拡大を図るのは当然のことだが、実態は労働集約業務の結果として表された年商規模と従業員数の拡大だけであるように思われる。
企業経営に不可欠な収益構造の強化や福利厚生の充実という面では必ずしも向上したとは言えない。 こうした家業的体質から脱却できない卸売業の課題は、企業規模の適正化を図り、マネジメント体制を確立することである。

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